Enjeux et pratique
Les achats indirects cumulent les caractéristiques qui rendent un portefeuille contractuel incontrôlable. Ils sont éclatés : des centaines de fournisseurs, des milliers de transactions, sur des catégories sans rapport entre elles. Ils sont décentralisés : chaque direction achète les siens (la DSI ses logiciels, le marketing ses agences, les RH son intérim), souvent sans passer par la fonction achats. Et ils sont récurrents par construction : abonnements, contrats de services reconductibles, prestations au long cours, soit exactement le terrain des reconductions tacites, des indexations non contrôlées et des engagements oubliés.
Cette faible maîtrise n’est pas une question de compétence mais de gouvernance : contrairement aux achats directs, qui disposent d’acheteurs dédiés et de contrats suivis, les indirects n’ont le plus souvent pas de propriétaire unique. Ils appartiennent à toutes les directions, donc à aucune. C’est ce vide de responsabilité, plus que le nombre de fournisseurs, qui explique la dérive.
Le résultat se lit dans tous les diagnostics : les indirects concentrent l’essentiel des contrats fantômes et des achats hors contrat, une dérive de prix supérieure à celle des achats directs (faute de mise en concurrence régulière), et une part disproportionnée des reconductions subies. Le paradoxe est économique : à volume égal, le gisement d’économies des indirects est plus accessible que celui des directs, déjà optimisés par des acheteurs spécialisés, mais il exige de la visibilité avant tout levier.
La reprise de contrôle suit toujours la même séquence. Voir : croiser la comptabilité fournisseurs avec le référentiel contractuel pour découvrir le parc réel (fournisseurs payés sans contrat, contrats expirés toujours facturés, doublons entre directions). Consolider : regrouper les contrats par catégorie et par fournisseur, ce qui révèle les redondances (trois outils pour le même usage, cinq agences pour le même besoin). Piloter : échéances sous alerte, mises en concurrence programmées, conditions négociées contrôlées en facturation. Le levier des indirects n’est pas la négociation dure, c’est la fin de l’invisibilité.
Points de vigilance
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Attribuez une responsabilité par catégorie. Sans un propriétaire nommé pour l’IT, les prestations intellectuelles ou l’intérim, la consolidation ne tient pas dans le temps et la dérive reprend.
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Traquez les reconductions tacites. Les contrats indirects se reconduisent seuls ; un préavis manqué reconduit pour un ou plusieurs ans un fournisseur qui aurait dû être remis en concurrence.
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Croisez systématiquement comptabilité et contrats. Un fournisseur payé sans contrat identifié est le signal le plus fréquent d’un engagement à formaliser ou à interroger.
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Ne négligez pas les petits montants récurrents. Un abonnement modeste multiplié par des dizaines d’équipes pèse davantage qu’un gros contrat isolé, et échappe plus facilement à tout contrôle.
À ne pas confondre avec
Les achats directs entrent dans le produit ou le service vendu (matières premières, composants, sous-traitance de production) ; les achats indirects non. Les directs sont généralement mieux pilotés, avec des acheteurs spécialisés et des contrats suivis, tandis que les indirects sont diffus et sans propriétaire. Le maverick buying, lui, désigne un comportement (acheter hors process) qui frappe surtout les indirects, mais reste une notion distincte de la catégorie de dépense.
Exemple concret
Une ETI cartographie ses achats indirects : 640 fournisseurs payés dans l’année pour 18 millions d’euros. Constats : 210 fournisseurs sans contrat identifié, 14 abonnements logiciels redondants entre directions, et 37 contrats reconduits tacitement depuis plus de trois ans sans mise en concurrence. Le plan d’action sur 18 mois (consolidation, renégociations, résiliations) dégage 1,3 million d’euros, sans toucher aux achats de production.
Questions fréquentes
Pourquoi les achats indirects sont-ils moins bien gérés que les achats directs ?
Parce que personne n’en est propriétaire : les directs ont des acheteurs dédiés et des contrats suivis, les indirects appartiennent à tout le monde, donc à personne. Chaque direction signe les siens, sans consolidation ni standard contractuel. La première mesure n’est pas d’embaucher des acheteurs, c’est de constituer la vue d’ensemble.
Par où commencer pour reprendre le contrôle des achats indirects ?
On commence par voir avant d’agir : croiser la comptabilité fournisseurs avec le référentiel contractuel pour reconstituer le parc réel. Cette seule étape révèle les fournisseurs payés sans contrat, les contrats expirés toujours facturés et les doublons entre directions. Négocier ou résilier sans cette vue d’ensemble revient à agir à l’aveugle, souvent sur les mauvais fournisseurs.
Où se cachent les économies sur les achats indirects ?
L’essentiel du gisement vient de la fin de l’invisibilité, pas de la négociation dure. Consolider les volumes éclatés entre directions, supprimer les outils et prestations redondants, remettre en concurrence les contrats reconduits tacitement depuis des années : ces leviers sont plus accessibles que sur les achats directs, déjà optimisés. Encore faut-il disposer de la cartographie qui les rend visibles.
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